如何成为一名出色的CEO?

泰伯智库 | 2015-09-23 21:42:00

一个好的企业必然会有一个好的CEO,出色的CEO是能够让公司快速稳定发展的保证,而平庸的CEO则会将一个企业引向带入的下坡路。

有人说,一个CEO只需要做三件事情:设定公司的长期目标与策略,并明确负责人执行;吸引并留下对公司最有价值的人才;保证银行里永远有足够的现金。

四维图新创始人孙玉国先生近日在中国GIO夏季峰会的私董会中现身说法,一个CEO讲述作为CEO的心得,聊聊那些关于股权、人才、管理和企业发展策略的话题。本文根据现场录音整理,未经本人核实。

CEO如何分好股权激励的蛋糕?

股权一定要分给大家,并且要分给有本事的人,但也要留一部分给未来的人。

孙玉国:如果一个公司80%的股权到现在为止都握在老板的手里,看不到有储备队伍,那么我就会对这种公司非常失望,这种公司难以成事。

经营企业就是这样,当你所有的东西都掌握在一个人手里的时候,不分享给有本事的人,让这些人也把这里当成家一样,凭什么人家给你干这么长时间?除非给你卖命的都是些没什么本事的人。

一定要把蛋糕分给有潜质的人,还要分一部分给未来的人才。但是这个东西一定是动态的,不能说一个激励十年不变。比如团队有人离开,为什么离开?很简单,公司已经上市了,顶峰的时候自己的股权能卖1、2个亿,个人的这种动力激情自然就消失了。

这不是个别企业的问题,所有企业就连阿里也是一样。每当这个时候,公司就需要新一批的年轻人出来,这种阶段性的东西在不同的阶段肯定得去这么做。

CEO新人上位如何对待老前辈?

一个公司的董事会和管理层必须要清楚的划分,不能让股东和高管这两者的结合成为公司发展的阻力,该动就动,去虚务实!

孙玉国:出现既是比较大的股东,又在公司内做高管但不干实事的情况,很有可能是公司早期的结构有问题。这种架构的公司必须要调整,可以做一些渐变似的改革,在职责划分上做一些处理。比如有的时候需要给他一个虚职,给他一个过渡以保证公司的平稳。

虽然老股东不能都清走,但CEO还是要有选择的让他们动一动,并且搞清楚他们的诉求是什么很关键。

CEO如果想要有动作的话,首先看股权结构。有些人占公司的5个点、6个点都无所谓,关键要有两个明确的大股东,联合在一起具备公司的实际控制力。

对于有一些有股权的股东,处理硬一点都没问题,因为实际上是为了整个公司的良好发展。其实对于一个公司的发展,公司的治理结构和股权结构是根本,大股东和CEO关系能够协同这才是合理的。如果一个公司里必须拉5、6个人决策一个问题的时候,那公司的治理结构就已经出现了问题。

CEO如何对待已经不作为的元老?

孙玉国:在日本一般都是员工终身制,他们的企业文化是不会开除员工的,但是日本人自觉性很强,他很怕自己没事干。

中国可能还没到这个程度,但如果企业过的日子非常好,或者是大企业了,这样的老员工有两个、三个的没问题。小企业可能情况会不一样,企业生存本身就面临压力,那么企业不让他们感受到压力是不行的。制度激励设计要让员工知道一年挣多少钱是不容易的。企业面临生存压力,自然也就没办法做慈善机构。

这不是道义上的问题,中国人总觉得这是道德上的问题,其实这不是道德上的问题。因为企业面临活下去的压力,员工必须要有贡献。我觉得不能过多地讲道义,像这些不作为早期员工离开岗位,多做补偿就可以了。

除了股权激励还有什么其他的有效激励的方法吗?

孙玉国:短期内来说,各种东西都可以,领导者很有吸引力,很有魅力,甚至故事讲的很圆满。但这属于忽悠人,从持续性来说,还得有点实的,例如股权激励,本来早期挣的就少,我给你分点未来,你现在就少拿一点吧。

作为CEO即便不用股权激励也有分红权,包括KPI指标考核、奖金奖励都可以做,这就是动力。现在那种最苦的那些行业,其实都是喊口号,比如说做保险的,做链家的。每天早上你出来站在人家的门口,递着纸条,人家给你冷眼,看看他们怎么弄起来的?背后也有一个激励,就是这套房成交了你个人能得到多少,很多都是农村进来打工的孩子,今年完成这个目标20万能拿走回去娶一个媳妇。所以这个东西还是得有一个蓝图。

我觉得做CEO真的是得忽悠,但要把握这个度,也就是大概的偏差。比如1的事,你要说成2、3都有问题,但是你把1的事说成1.3、甚至不超过1.5都OK!你也没必要把1说成0.8,激情就是梦想,梦想本就是不靠谱的东西,这样的激励当然要有。

地理信息企业该怎么跨界转型?

短期内地理信息企业达到百亿级别的可能性不大,我们没有一块属于自己的皮,我们有的全都是毛!

孙玉国:我们这个行业现在为什么起不来呢?实际从根本上来讲不在于某一个企业,甚至是我们行业现在这种做法是不存在这样的机会。我们现在造出一个百亿的企业,做设备或做硬件其实是容易能做到百亿的,比如现在是20亿,真正全球市场份额增加的话,欧美市场进去,硬件企业做到百亿不是一个很夸张的数字。但是我们现在说的,是做服务、做软件、做数据,这些要做到百亿是非常不容易的。

比如在日本做测量或地理信息系统集成相关的也没有能达到百亿的。我知道一家产值和市值能达到了百亿欧元以上的公司,但是从这家公司的本质上来讲,它是在做测绘找矿和找油相关测量和测绘。实际上是石油行业跟矿探行业的公司,只不过将石油和矿业里的勘探跟测量结合起来,有测量但不是纯粹的测量。这家公司是深深的介入到矿业和石油业才有这么大的发展,并不是我们现在这种意义上的公司。

比如说在美国Esri做到了十几亿美金,这也算是比较大的。所以回头会看,你会发现这个问题实现的话会很难,因为我们现在做的这个东西基本是拿这个技术,零散的简单的去做服务和项目集成。这是一个新的东西,没有一块自己的皮,只是一块毛。因此我觉得以我们现在这种业态,短期内形成百亿是挺难的。

只有一种可能的方式,就是以好的管理方式靠人堆,靠什么人堆呢?我们国内有好多公司能够做到几个亿,2、3个亿的规模,做到上亿的都是四、五百人的公司规模。那么如果做1万人的公司也就能做出100亿的规模,大概每人的产值10几万。但是更重要的是,如何管理这个1万人的公司以及怎么样变成利润?这是一个不敢想像的事。

那么希望会在哪里呢?如果往互联网上走,比如说百度地图和高德地图,现在没有找到商业模式,每年还在投接近10亿。但是跟百度别的业务产生的关联,每年慢慢将在这里产生别的效益,有可能有一天会做到百亿的规模,不排除。Google已经开始收钱了。说我们地信服务更不如说互联网利用这样的一种东西跟现有的互联网业务结合起来,是拿这个东西结合业务,这种做法已经不能叫传统地信。

再一个我觉得有点机会的,就是要靠政府进一步的开放和政府职能的调整。比如说土地管理的这套系统,如果真正有一家企业能拿下全国的一半。为一个庞大系统提供服务,同时在这个土地上后面能产生大量的大数据、分析评估这个东西。我是觉得如果我们现在集中度比较高的领域,在这些领域政府能把数据慢慢开放,形成这几个领域里面的一两家公司,比如土地最后就剩两家公司了,包括确权什么的,达到那样的规模就有可能。

除此之外现在这种模式百亿我真的看不到。四维图新我们也没有。

概括起来就是两句话:

第一,深度跨界,以我们这个东西干人家的事,那些本不属于是GIS的事。

第二,相对垄断,仰仗政府垄断市场超过50%的份额,拿到深层次的数据,运营、维护。

作为CEO最应该关注什么事情?

一个真正的CEO一天是拿不出来1个小时去发朋友圈的,有那时间不如多拜访几家公司,做一些对于公司有帮助的实事!

孙玉国:一个CEO最主要的精力就是处理公司的事情。越是成功的CEO,需要你处理的事情越少,专注于对于公司最重要的几件事情。早期小公司的时候就是那么几件事,首先得拿到订单,有几个技术团队把事情干出来,剩下就是HR的。一开始不要拿大公司的架子,没有用,这些东西就是你的主要精力放在哪儿最重要。

比如产品让人信服这是最关键的,然后来了几个优秀的人才要看住。CEO早期必须跟市场和客户在一起,一定是在外面的。你得去看,每一个订单都要亲自跟,因为你不懂,不经过这个东西根本不懂人家那个是什么,也不知道客户需求是什么,你不仅是了解你的项目,是了解市场是什么样的,所以早期的东西一定得跟市场放在一起,一定要花精力解决公司最关键的事上。

如果一个孩子你精养,怎么都行,如果你养五个孩子,一个接一个哪弄得过来,这时候问题就是大家都能吃饱,衣服都穿上,按时睡觉,没有大病OK了。脏点没事,这些孩子他们会自己成长起来的,这不是最大的问题。所以这时候的时间多跟客户在一起,多跟项目团队在一起。

现在需要的CEO,是那些真正想要往前奔、要转型的CEO,最大的挑战是你的视野和你懂多少。因为CEO你想迈一步,但是你会发现很难带这个团队往前走。比如CEO的内部管理,找点人这些都容易,CEO的进步是非常重要的。因为你要去做你就必须要知道,CEO懂多少公司才能干多少。

现在CEO大部分不需要精于技术,但是你要懂,成熟的公司在销售方面都差不多,而CEO需要的是在更高的层面上给客户信心。CEO应该有对于方向的把握,特别是对公司最大问题的判断,以及这些问题怎么样去及时解决。所以CEO是否能做出正确的决策?特别是企业到达一定程度的时候,该诊断自己问题的时候,CEO能不能看清楚自己所存在的种种问题,这才是CEO需要的能力。

结语:向CEO学做CEO

孙玉国:我总觉得一个企业所有的东西都是动态的,千变万化。我们谁都不能给别人的企业开出一个良药,甚至给自己的企业也开不出一个良药来。所以只能分享出自己的东西希望对各位有一定的帮助,就像是一种经验。向CEO学做CEO,如此而已。

详细内容请下载报告: