胡彦平:华为公司二十年变革历程的回顾与思考

泰伯智库 | 2015-12-24 21:52:00

华为之所以能够成为世界500强,并成为中国国际化企业最典型的代表,正是得益于其在27年的发展历程中对管理变革的不断推进。所有的企业当你发展到一定规模的时候,管理是你永远的挑战,那么很多人就想知道华为管理的秘诀究竟是什么?文章很长,请慢慢品味。以下内容节选自华为技术有限公司前副总裁 胡彦平在“创变者·2015中国GIO年度峰会”的演讲。内容未经演讲人核实。

大家都知道华为公司是一个很成功的公司,他从1988年成立到现在为止27个年头,其实华为公司还很年轻,虽然有27年的历史,但是华为公司整个的员工的平均年纪也只有27岁,而且是永远的27岁,从1998年平均27岁,到今天还是平均27岁,这是大量的年轻人加入华为公司工作的原因。

我今天的主题是分享关于华为公司的管理变革。我觉得这个主题还是有普适性的,因为所有的企业当你发展到一定规模的时候,管理是你永远的挑战。所以今天最后一个我跟大家分享的恰恰是华为公司二十年,怎么样通过管理变革把整个的管理体系一步一步建立起来。

我们首先看华为公司最近四年的业绩情况,2012年的销售业绩是350亿美元,利润差不多25亿美元。2013年销售395亿美元,利润是35亿美元,2014年是销售业绩465亿美元,利润是45亿美元,今年大家看到网上预测华为公司的整个年度的应收大概到620亿美元,他的利润我相信至少可能会在80到90亿美元,我一会儿给大家讲利润为什么没有大家想象的那么高的原因。

这样一家公司到了这么大的规模,如果以人民币计算,去年是2882亿,今年如果看到汇率如果变化,他的销售将近4000亿的营业收入,这么大的规模还有能力以30%左右的速度在增长,确实在外界看来就是一个奇迹。为什么会获得成功?首先我们要看华为公司的创始人任正非的战略视野与战略定力。

视野与定力

华为公司其实为外界所知,大概我相信是在2003年,那一年美国思科起诉了华为,不过这场官司打到最后的结果是思科公司主动撤诉,双方和解不了了之。但这个事情却使华为的名字为众人所知。

任正非起初创建华为的原因就是因为他失业了,他是从部队转业,为了孩子的教育和家庭,他选择了在深圳创业。他原来就是一个山沟里的基建工程兵,到了深圳以后,工作被骗导致失业,所以在这个情况下用2.1万人民币起家创建了华为。一开始华为做的并不是自己研发产品,做的是一家香港小型交换机产品在国内的代理商,后来由于人家换了代理商,被迫之下走上了自我研发的道路。

很多人都讲华为是走了一条正确的战略道路,叫做农村包围城市,确实是这样的。大家都知道当时国际大公司在整个市场竞争,那个势头几乎如入无人之地。今天这些名字可能不大听到了,但在当时都是如雷贯耳。朗讯、北方电讯、摩托罗拉、爱立信、西门子、阿尔卡特、诺基亚等,所以像华为这样的公司只能够在农村市场打拼。当时这个行业里有将近2000家中国公司在发展,竞争到了现在,也就只剩下两家。

农村包围城市是一个正确的战略选择,但不是一个主动的战略选择,而是被动的战略选择。但是任正非做了一个非常重要的事情,就是他没有把赚到的第一桶金拿到其他地方去,而是专注。他集中所有的力量去做一件事情,在这个产业里面做深做大,利用这个机会锻炼干部,积累资金,大量的投入研发,提升产品质量,不断的把自己的市场从低端市场到中低端市场、到中端市场,一步步的再到高端市场,形成了跟国际巨头相抗衡的能力。最后把这些国际巨头挤出了中国市场,而且走向了世界,变成了真正的全球化的公司,所以战略的视野和战略的定力是华为公司非常重要的成功要素。

在1998年3月份公布的华为基本法里面会看的很清楚,1998年到今天其实已经过去了17个年头,但是17年之前,任正非在基本法里面第一条就说的很清楚。

“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、弃而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业,世界通讯业三分天一,华为必居其一。”

前几年美国曾经有很多的学者在反思,为什么上个世纪的二十年代到七十年代,美国出了世界上最伟大的企业家,而最近这么多年以来美国在这个方面的竞争力显然不如上个世纪的二十到七十年代,其中他认为有一条,今天美国很多的企业家已经不像上一个世纪的企业家具有远大的梦想,所以做任何企业成功,第一条就是你必须有远大的梦想,而任正非就是有远大梦想的人,1998年的时候就提出了这样的一个目标。

小灵通、36美元与反周期操作

战略定力可以从其他的几个方面可以看得出来,第一个做产品,大家都知道小灵通,华为公司没有做小灵通,因为任正非始终坚持一定要做技术含量高的产品。而小灵通是没有太多技术含量的,虽然它能够赚钱,但是任正非坚决不做小灵通,反倒把几十个亿投放到第三代移动产品的开发上,确保了今天国际化的成功。而另外一家友商花了大量的钱在小灵通上面,没有把技术力量投放到最重要的产品上面,因此在整个国际化的进程当中落后于华为,今天他的体量只有华为的五分之一,如果从盈利能力上来讲是几十分之一了,这是在产品当中的战略定力。

海外市场,华为公司是1996年开始国际化的,1999年开始布局,华为公司在俄罗斯市场待了很多年,花了几百万美元,一直到了1999年才产生第一个订单,这个订单是多少钱呢?现在是两种说法,一个是36美元,一个说法是38美元。这个成绩在当时收到了很多人的不解,几百万换来30多美元,这个结果明显是很讽刺的。

我们现在认为这几年华为的国际化市场就是靠长期的坚守得来的。北非的摩洛哥市场,西班牙、巴西拉美等等都是如此。华为公司在整个巴西市场十年没有赚到钱,赚到钱也就是在这几年,这些市场就需要专注,需要聚焦。因为有非常执着的战略坚守,所以公司到今天为止已经有70%的收入来自于国际市场,而2014年欧洲和中东以及非洲地区的市场占整个全球销售的35%以上,这就是专注的成效。

另外作为创始人任正非来讲,在整个企业发展过程当中,在战略方面确实具有远见卓识的能力。华为公司曾经有两次很大的反周期的操作,别人在开始萎缩的时候,开始收缩战线的时候,华为公司开始扩张。大家知道1999年、2000年的互联网泡沫破灭,首先影响的是运营商,进而影响到像华为公司这样的电信设备产品制造商。当时负责整个生产链的一个高级副总裁回忆说,老板让他们去做整个的生产规划,他们咬牙做了增加五条生产线的规划,被老板狠狠的批了一顿,最后任正非亲自决定要把生产线扩展到21条,在整个的原来定的基础上扩大了将近四倍多,实践证明他的这个决策是正确的,因为当别人开始萎缩的时候,机会来的时候,他们想恢复产能绝对是非常困难的,而且没有几年时间是恢复不起来的。

第二次的反周期操作就是在2008年的金融危机,华为公司利用了这次机会再一次的反周期操作。因为西方的大企业离开了银行是没有办法运作的,而华为公司却在此时完成了一次非常成功的市场拓展,当时一年就招了两万一千人,这样一个反周期操作的结果是什么呢?我们把全球最优质的运营商变成了我们的客户,这些优质运营商就是英国电信、法国电信、德国电信、西班牙、葡萄牙沃达丰,这些都是遍及全球的运营商,把他们变成了华为的客户,那么华为就获得了全球的市场,所以今天公司70%以上的收入都是来自于这些大的运营商。

可以落地的价值观

华为公司的战略是他成功一个很重要的因素。第二个因素就是文化和核心价值观,我想所有做企业的老板,没有任何一个人不关心企业文化和企业的核心价值观,因为这是企业的DNA和企业灵魂。华为公司为什么在这方面很成功?我觉得有几个最主要的原因,首先他的基础是非常有效的激励和公正评价体系,这在华为基本法里面是有非常清晰的描述。大家都知道企业家办企业其实很大程度上不是为了自己赚钱。企业家之所以办企业,实际上是在为社会做出贡献,他需要激励一批人跟他一起工作,这是很重要的一条,如果没有这一块,你的企业和核心价值观是很难被认同的。

光有这一块够吗?不够,华为公司的能够落地的还有两个非常重要的载体,第一个载体就是他的干部,华为公司在干部管理方面经过二十多年的努力,有一套非常成熟的干部管理体系。我们在华为特训营里面有三天专门的课程,专门讲华为公司的人力资源管理,其中有一个模块就是讲华为公司的干部管理。所以华为公司的要求是非常严格的,只要你作为华为公司的干部,必须无条件的认同华为公司的文化和核心价值观,如果你不认同,你不能在华为里面当干部,只能当一般的职员。

另外一个载体要有一整套的完备制度体系,大家都知道我们很多的文化跟核心价值观其实跟业务基本上融合在一起的,整个业务管理体系里面就是要把这些文化和核心价值观的相关要求,纳入到你的流程和你的很多制度里面去。所以我们的管理体系也是另外一个载体,所以有了这样的基础,再加上两个载体,你的企业文化核心价值观才能落地。华为特训营,其中有很多的企业家经常问我们文化是怎么落地的?华为公司就是这么落地的。

值300亿的管理体系

管理变革,华为公司在过去20多年里面,据不完全统计,前前后后花在邀请咨询公司顾问服务、加上华为公司自己配套的支出,花了接近300亿人民币用在管理体系的架构上。很多人都在问华为公司花了这么多钱,请国际的顾问帮助建立的整个管理体系值吗?从我们角度上来看,很值。

华为公司在整个建立管理体系的过程当中,其实他实现了三个目标,第一个通过外部顾问的帮助,我们把西方经过实践验证的,一些好的管理体系,把它移植到华为公司里面来,所以华为公司有了自己的一套管理体系。第二、在整个的管理体系的构建过程当中,华为的团队和那些非常有经验的顾问一起工作,把整个技能学习过来,华为公司因此培养了一批又这方面专业技能的团队。第三、华为把管理变革作为培养干部的和锻炼干部的第二战场。通过这个管理变革形成了一整套的管理干部的梯队,所以这也是华为公司做管理变革的另外一个目的,所以我们讲一箭三雕,华为公司是做到了。

华为公司在过去的二十多年里面,究竟在整个管理变革里面做了哪一些管理变革,我简单的跟大家回顾一下。1996年3月份到1998年的3月份,起草了《华为基本法》,这是在人民大学的六个老师的协助下面起草的,前后历时两年。到了1997年,邀请了美国一家咨询公司帮助对人力资源管理体系进行变革。1998年,邀请了IBM到华为协助梳理战略和规划。

1999年到2003年,系统的对华为公司的研发管理体系和供应链管理体系进行变革,到了2003、2004年,当我们的研发和供应链管理体系大体上告一段落的时候,我们又重新请了美国的一家公司来帮助梳理整个组织架构,从组织这个角度把自己的变革成果落地。2007年启动了财务体系变革,也是在2007年启动了销售和服务体系,也可以叫做客户管理体系变革。所以从整个的发展过程来讲,基本上没有停顿,一直在不停的进行组织变革,以适应竞争的需要。

首先我们看管理变革的第一步,起草《华为基本法》,基本法起草了两年,前后11期稿,原来基本法的名字叫做《华为公司管理政策大纲》,后来因为受到香港基本法启发,更名为《华为基本法》。其实管理政策大纲是反映了他的内容,因为里面不仅仅是讲企业文化和核心价值观,他讲了很多关于管理方面很多的基本理念、基本政策、基本原则。起草基本法有一个执笔人叫做黄卫伟老师,也是人民大学的教授。他在前两年,包括今年还在讲。他依旧认为基本上提出来的管理思想和管理理念的原则是没有过时,还是具有重要的参考价值。

华为公司的基本法基本上反映了几个方面,第一、确立了企业愿景、使命、核心价值观。第二、奠定了利益分配机制及激励政策设计思想。第三明确了企业管理文化、管理政策和管理体系构建的一些基本思路,这是华为基本法的基本内容。华为基本法提出来的核心价值观经过了这么多年的提炼也好,打磨也好,现在华为公司形成了这么简单的一句话,如果你现在到华为公司去问,你们华为公司的核心价值观究竟是什么?以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗与自我批判,这个就是现在我们大家都熟悉的华为公司的核心价值观。

解决了核心价值观,解决了文化的认知,其实马上就会遇到第二个问题,我们怎么样来解决劳动价值的分配问题?所有的企业家大家都在想一个问题,挣钱是一个很辛苦的事情,但是一旦企业挣到钱,其实另外一个很头疼的问题比挣钱更辛苦的问题是分钱。所以田涛老师有一句话华为公司为什么发展好是因为任正非会分钱,就是钱分的好,所以大家就发展起来了。

大家知道华为公司是一个员工持股的公司,任正非本人只占这个公司的1.4%左右,其他的98.6%其实都是由公司其他人持有的。今天公司的股份持有人将近八万多人,包括国际的职员,这是因为在基本法里面就已经说的很清楚了,劳动、知识、企业家、资本创造了公司的全部价值。而原来讲人力资本优先于财务资本增长,人才是企业的战略资源,是第一资源,是企业最重要的资本。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富,这是华为基本法里面讲的。

谁要参加企业的价值分配?任正非讲的非常简单,劳动、知识,而且是认真负责,而且管理有效的员工。所以从这个认识出发,人才就会成为华为的战略资源,也是战略储备,不仅仅看成是一个成本。也是从这个角度出发,所以才会有这么多的员工持公司的股份,而且公司长期以来敢于在人身上投资的,每当任正非发现公司当年的盈利超过了他的预期,他一定会把钱花在人的身上,所谓花在人的钱上,他就是要到全球找最优秀的人才。在技术行业里面找到了最优秀的人才,实际上你就找到了最好的产品,找到了最好的产品,就找到了最好的市场,利用这个企业的规模可以把它放大,最后可以赚到更多的钱。

所以很多人会问华为公司的盈利是不是很真实的?绝对真实,其实他的实际盈利能力比你想象的还要大,因为一开始发现他赚到钱的时候就要开始花钱了,一定是花在研发、产品身上,是为未来的发展打基础。

从未停下的变革

接下来就是梳理发展战略与规划,1998年的时候,IBM公司顾问来到了华为,对华为公司进行了访谈和诊断。1998年的时候,在顾问眼里华为公司的管理是什么样的状况?顾问认为华为缺乏准确、前瞻的客户需求关注。认为华为有时反复的做无用功,浪费资源,造成高成本,没有跨部门的结构化流程,流程之间靠人工衔接、运作过程割裂。组织存在本位主义,部门墙、各自为政、造成内耗。

同时专业技能不足,作业不规范,尤其是工作依赖难以复制的英雄。尤其对于我们技术型的企业来讲,我们成功依赖于几个人,项目计划无效、实施混乱,无变更控制、版本泛滥等等。这是当时经过诊断以后提出华为公司在管理当中存在的严重问题。

顾问在总结的时候讲,华为公司是不断的浪费资源,重复的做一件不成功的事情,但是没有能力一次性的把事情做成功。其实我们绝大部分的公司都存在这样的问题,这是中国企业普遍的成本、效率、质量之间的关系没有处理好的重要原因,华为公司在当年IBM眼里面是这样的状况,也是真实的状况。

经过了两天的研讨,任正非带着他的高级管理团队,最后形成了这样的我们讲叫做华为价值创造网,其中有五个核心因素,其实很简单,比如说产品稳定性,比如说满足目标客户的功能需求,比如说具有竞争力的价格,客户投资保护,及时有效的售后服务。其实管理绝大部分都是常识。但问题是,当你确定了五点核心价值元素该实现的时候,你又会发现另一个问题?能力,你有能力做到这五点吗?

比如说满足客户的功能需求,你没有能力,很多东西是做不到的。我们的产品的可维护性、可制造性,可采购性,可工艺性,你能做到吗?做不到,还谈什么以客户为中心,哪有五个核心价值的实现呢?所以IBM提出的严峻性的问题,五个核心价值元素你有能力做吗?当时的华为公司当然没有能力,所以因此我们带来了管理变革的下一步,叫做系统的提升组织能力之旅。后面我们做了很多工作,在这里不详细讲了。

华为当时没有一个合格的产品经理

然后IBM的顾问又开始给华为解决研发管理变革的问题,研发的管理短板是什么?能力不足,当时研发是什么情况呢?研发人员非常看重自己的技术,所以整个研发团队有很多的技术情结,它不是市场驱动,而是技术驱动,而且成功依赖于个别牛人,而不是整个团队,所以这个成功是很难复制的,对于一个规模企业来讲这是很不安全的,也是很不正常的。除此之外当然技能方面也是一个很大的问题等等。

整个90年代,华为整个研发体系,我们自己回顾来讲,没有一个合格的项目经理或产品经理,产品质量很差,甚至可以说基本不合格。1998年的时候,华为的GSM上线质量非常差,问题很多,派了一批人住在人家的机房里面,半年时间都不能离开,说明你的产品的稳定性很差,而且在1998、1999年的时候,当时华为年销售额接近100亿人民币,而且那个时候任正非已经提出来了,要成为世界级的领先的电子通讯行业的企业,又提出了三分天下必居其一,可你自己的水平是这种水平,你怎么可能实现你的梦想?所以变革势在必行。

研发整个管理变革的目标,最后实际说要落实到两个基本能力的提升上面,一个是做正确事的能力,第二个正确做事的能力。大家知道我们很多的技术开发部门其实关注的是技术,很少关注市场。这个市场需求的搜集就非常重要,所以他要制定专门的流程要搜集市场需求。除此以外,另外还有很多的要考虑到整个研发里面要参考的,比如说你的竞争对手,比如说你的新技术的发展和未来新技术的发展趋势,比如说把很多华为过去的数据,客户的数据、技术的数据纳入进来等等。

解决整个产品计划的设计问题,接下来就要通过一个非常好的流程和制度,把这个产品开发出来,所以在这个情况之下,华为公司要有做正确的事情的能力,通过这样的整个的流程不断得到提升。现在主打产品其实已经是一打一个准了,所以市场的高管就讲,他说我们现在的这些主打产品一旦推出,在市场当中基本上是全球马上推开,因为市场非常欢迎,这是一个非常了不起的进步,另外也建立了及时和持续推出满足客户需求的产品的系统能力,而且相应速度越来越快。

持续努力十年,华为公司有进步吗?项目成功率到了30%,比原来提升了10%,大家不要看10%的提升,这是一个了不起的进步。管理改进其实是很难的,当然研发有风险,这个也要考虑在内。另外还有一条,现在我们成功的30%都是大项目,都是主流产品,这跟过去是不一样的,而且研发的成本也大大下降。

把钱收回来

大家知道我们做财经管理体系也好,我们做销售和服务管理体系的变革也好,核心问题是什么?为客户服务好,为客户服务好的最重要的目的是什么?是把钱收回来,如果你不能够实现价值的创造过程,坦率来讲,你这个企业现金流就有问题,现金流有问题,你还谈什么为客户持续提供高质量的服务?根本做不到,所以我们制定财经管理体系和我们的销售和服务体系,如果你要理解的话,一方面是为了客户提供最好的服务,一方面要想办法把钱收回来。

为什么要做这个变革?道理很简单,因为当时我们整个的市场当中的结构和客户结构有了两个大的变化,第一个市场结构变化,2005年时候,公司第一次出现国际市场销售额超过国内市场,2007年,国际市场已经成为主战场,且外销售额持续增长。

第二个客户结构的变化,原来主要是在国内,走到世界上以后,一些大的国际运营商,像英国电信、法国电信、西班牙、德国等成为你的客户了。这些客户都是跨洲的,他对于这种客户关系以及需求管理都有很大的变化,对供应商认证,采购的方式都有很大的变化,所以你不变是不行的,所以华为公司那个时候必须要变。更重要的是什么呢?如果你不变,你是没有办法适应国际运营商的需求,你就拿不到订单,所以只有变才能拿到订单。

财经变革也是跟整个市场变革是相关的,大家知道在华为公司有两个最重要的观点,第一个重要的观点是财经是我们整个业务的业务伙伴,是一个伙伴关系,不是单纯的一个监控。另外还有一个财经管理的能力是取决于一个企业的业务管理能力,财经管理能力是不可能凭空产生的,一定是取决于业务管理能力的,所以在华为公司整个发展过程当中,你会看到所有的财经报告提到的其实都是业务能力的提升。

管理进步带来的收益,占整个公司的收益的72%。产品交付到收款的周期,由30天缩短至5天,达到业界标杆公司的管理水平。大家看,如果业务不变革,怎么肯定把你的收款周期从30天缩短到5天,你交易完了以后,5天就可以收到汇款。这是非常大的一个进步,这是因为我们在整个的销售和服务体系做了巨大的变革。

过去一个合同几个亿,客户发现任何不满意的地方就可以不付款,现在我们会把这个合同分成120个合同,我们会有最小付款单元,我们有最小的交付单元,最小交付单元,我交付这个,你就开始付这笔款,所以整个的变革其实是巨大的,把整个公司的这些销售和财务管理体系做了巨大的变化,所以前后做了七年时间,两个体系。

变革的下一步:不变的铁三角

2013年的时候任正非讲,我们下一步五到十年的变革的目标是构建一线的“铁三角”综合作战能力,所以他在讲话当中讲了这么一段话,他说现代战争、远程火力配置强大是通过卫星、宽带、大数据、导弹群组、飞机群、航母集群来实现,呼唤这些炮火不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角,千里之外的炮火支援胜过千军万马的资源……恰恰是我们面对CEO团队,面对复杂项目,面对极端突破的着力点,过去我们这方面的配置恰恰是最软的。

所谓的铁三角从华为公司这个产品的形态来看,在一线面对客户的时候,有三个角色是非常关键和重要的。第一是客户经理,客户经理就是我们讲的销售部门的负责人。第二个方案经理,因为华为公司提供的不是简单的产品,而是一套完整的解决方案。第三个是交付经理,产品给了别人要培训,要安装,要交会他怎么用,坏了以后要帮他维护的,所以这三个人在前线是最关键的。

当企业到了一定规模的时候,这三个角色的配置是很低的,因为他们远离决策中心,可是他们面对的做出采购决策的人恰巧是CEO、CTO这个级别。所以如果假定说我们的人级别很低,就很难跟客户对话,这个合同你是拿不到的。所以任正非提出要有“少将连长”,这又是一个小分队,这个小分队相当于一个加强班,又是一个铁三角三个关键人物,所以他里面用了很多大量的军事语言,任正非是军人出身,但是非常形象的描绘了下一步华为公司的整个变革的目标。

为什么要这样变呢?大家知道华为公司今天已经有将近17万的员工,在全球170多个国家有业务,140多个国家有机构存在。管理上有没有新挑战?当然有,大企业病,包括山头、腐败、官僚主义、组织僵化、反应迟滞等大企业病,这是很难避免的,如果不防范就会侵蚀整个组织的集体。其中有企业家说,他有一次把他的设备运到了华为公司的现场,他的工程师在那个地方,待了二十多天都不能开箱验货,他说效率太低了,一问说是内部流程还没有走完。说明什么?说明大企业病在华为其实已经开始存在了,这是任正非非常重视的事情,因为他是从体制内出来的。

所以现在华为有多少的流程?早年华为都是提倡组织流程化,大大小小建立了一万八千多个流程,现在流程不能做加法了,要持续的做减法,要简化流程,简化工作程序,所以任正非讲让听得见炮声的人呼唤炮火,让一线来决策。当然这个口号不是随便提,不是所有的企业能够实现让前线人做决策,如果管理体系没有建好,第一个前线能呼唤到炮火,后面有炮弹吗?这个炮弹能不能准确的打到你所需要的地方?这都是未知数,当然华为公司的管理体系现在已经能够支撑让听得见炮声的人呼唤炮火,这就是任正非下一步对华为公司进行组织变革的目标。

聚焦核心业务,创造核心价值

我们在企业变革的过程当中会遇到这么几步,第一个是企业成长的动力,一个初创企业都是靠原始创造力推动的,怎么样能够在企业到达一定规模和一定阶段的时候,从基于原始的创造力通过变革实现基于核心价值认同的持久发展动力。这是华为公司从1996年到1998年通过制定华为基本法实现的。

接下来是企业能力的转变,企业规模扩大和业务复杂化的程度提升后,怎么样通过变革,使企业的发展从基于个人能力向基于组织能力的转变?最后是防范体制和机制僵化以及组织黑洞,进一步激活企业活力与创新能力。以及怎么样通过建立有效控制下的分权及协同管理体系,给基层作战单元更正的权力,使其面对市场竞争时具有更大的灵活性、创造性和自主性,这就是任正非提出来的,要让听得见炮火的人呼唤炮火,铁三角班长的战争等等都是讲的这类变革的目标。

我们回过头来看华为公司二十多年的变革,我们可以用一句话总结,聚焦核心业务,创造核心价值。我们1998年的时候通过研讨形成了企业发展的五个核心元素。在五个核心价值元素的背后,我们要构建一系列的组织能力来支撑这些核心价值元素的实现。

经过二十年,我们把这些能力建立起来了,比如说我们有研发管理体系,我们有供应链管理体系,我们有整个销售服务管理体系,我们有财经管理体系,我们有人力资源管理体系,我们有整个的信息技术的支撑。20年就把整个体系建立起来了,在最顶层我们有整个计划流程,包括计划和预算,这是控制整个公司运作的最高层的东西。执行流程,包括营销的管理流程,产品开发的管理流程,客户资源的管理流程,供应链管理流程和技术支持服务的管理流程。

我们在势能这个层面,我们有人力资源、有财务、有信息技术。有进一步的把我们整个研发和营销连在一起,我们把整个的销售这块从营销到线索,从线索到回款以及从问题到未来的解决方案这些大的管理体系全部拉走,形成了这样的完备的管理体系。

我们总结一下,华为公司的变革以及通过变革逐步形成的业务管理体系,是以创造客户价值为核心,并通过五个方面来实现。第一、市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。第二、端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的高效和畅通。第三、运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。第四、整体规划的信息技术架构保证需求信息和业务过程数据的统一和完整。最后规范化的变革体系和职业化的变革队伍,保证了变革持续有效,谢谢各位。

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